3. MODELOS REFLEXIVOS / CONSTRUCTIVISTAS / DISCURSIVOS.

En estos modelos las interacciones de una organización se ven con gran complejidad. Los planos de relaciones son tantas internas como externas. Este tipo de Modelo pretende constatar una realidad; la organización es más de lo que parece. En efecto, la organización se desenvuelve en un contexto de relaciones recíprocas llamado comunidad o mercado.  Por lo tanto, una primera “reflexión” es ampliar la mirada de la organización integrando a ella sus relaciones externas e internas. Los conceptos asociados a Responsabilidad Social toman mucho de esta tendencia.

Volvamos a la organización; lo que se ve una organización es algo más que conductas. Son interrelaciones expresadas en discursos, símbolos y conversaciones que van  configurando una cultura; cultura que, además, es dinámica y en permanente evolución.  La experiencia organizacional  no es, necesariamente,  lo que sucede sino, lo que nosotros nos contamos a nosotros mismos y a los demás de lo que nos sucede. Por lo tanto, no se aprende de los hechos mismos “objetivos”, sino de la historia que construimos para explicar lo sucedido.

Para estos Modelos, el aprendizaje es el proceso por el cual desarrollamos y refinamos la comprensión para aplicarla y resolver incidentes críticos o problemas. El foco del aprendizaje en la acción es expandir progresivamente la comprensión. Como el aprendizaje es en la acción,  el consultor parte de las prácticas que ocurren en la organización preguntando acerca de  las situaciones que se producen en terreno y  los incidentes críticos que la acompañan. Para entender una práctica en su globalidad, se considera que sus componentes son las personas, las relaciones entre las  personas, las maneras de pensar, los relatos que se describen, las secuencias observadas entre las acciones, las valorizaciones (juicios colectivos expresados en tendencias o patrones de comportamiento), las estrategias de resolución de problemas y la toma de decisiones. Hablar de las “prácticas” es más amplio entonces que “conductas” e “interacción”.

El líder para estos modelos adquiere el rol de dar un sentido a la experiencia colectiva. Es  el sujeto organizacional que le recuerda a sus dirigidos el  sentido de lo que se realiza y observa con atención las prácticas para que, desde ahí, generar preguntas para dirigir el cambio y desarrollo. El líder es un facilitador de procesos de aprendizaje tanto individual como grupal.

1. Entrevista Inicial con el Cliente:  Los consultores de esta tendencia, definen la primera entrevista como primer  levantamiento cualitativo de información. Esta instancia es de suma relevancia para realizar la oferta técnica, que se orienta sobre la base de los discursos organizacionales y las prácticas. Entenderán la organización con una mirada más amplia de relaciones y, en particular, de las prácticas que resultan entre organización  y cliente. Por lo tanto, la entrevista seguirá una metodología construida sobre la base de la pregunta y el análisis semántico posterior del registro de lo conversado en la entrevista. La pregunta clave es ¿qué tipo de relación desea establecer la organización con sus clientes?. Como no todos los clientes son iguales, tratarán de agruparlos o segmentarlos y se definirá una relación en particular con cada uno de ellos. También se indagará, sobre la base del concepto de “actor”; los actores claves de las organización y, siguiendo algo de Bruno Latour, los intereses de cada uno de los actores, sus sinergias, tensiones y los mecanismos de resolución y  toma de decisiones.
   
   
2. Propuesta: La propuesta considerará una primera etapa de levantamiento de la información. Se entrevistarán a actores claves de la organización, se realizarán focus groups internos y se observará el “terreno” de las interacciones con los clientes. La información cuantitativa que disponga la organización (encuestas de satisfacción de clientes u otras) se analizarán como una información adicional o complementaria. El informe dará cuenta de cuán lejanos o cercanos se encuentran las prácticas organizaciones en el continuo de “conceptos puestos en tensión” y formulados en preguntas;  por ejemplo, ¿acaso la relación con el cliente es de asesoría o sólo transaccional?, ¿transparencia total u omisión de la información al cliente?. ¿relaciones de corto o de largo plazo?, entre otras. Todo esto permitirá el diseño de un modelo de servicio para la organización el cual tendrá ejes que operarán como valores de referencia para las prácticas que se desean articular  con el cliente.  Conforme a esta información, se pondrán los énfasis del despliegue.
   
   
3. Estrategias de Despliegue. EL foco del despliegue serán las prácticas. Se observarán los datos y experiencias  de cada grupo intervenido; de ahí, se identificarán los incidentes críticos y los supuestos asociados, se sacarán conclusiones y se redefinirán los discursos y creencias, que pueden llegar a ampliar el margen de actuación, para que ella sea reflejo de la relación, que tanto la organización como el cliente desean y quieren mantener. La selección de las acciones a emprender serán evaluadas bajo el concepto de “desarrollo próximo” y de lo significativo que pueda llegar a ser la adquisición de la nueva práctica para el individuo, grupo y organización.  Para todo esto, será relevante el “discurso” del proyecto, traducido en una estrategia de comunicación  interna, definiendo los canales,  grupos objetivos e hitos relevantes del proyecto. Por otra parte, se procurará favorecer comunidades en vez de equipos, entendiendo que algunas prácticas deben ser reformuladas en un ambiente formal e intencional de aprendizaje. En efecto, en una comunidad de aprendizaje, se intercambia competencia por colaboración. Una genuina comunidad de aprendizaje será siempre mejor que el aprendizaje individual, aislado. El sujeto aprende en una comunidad,  que se define como un conjunto de personas que comparten un emprendimiento común. La identidad dada por la pertenencia a la misma  comunidad. El consultor asume, en este caso, un rol de facilitador, utilizando “la pregunta” cómo la técnica central.
   
   
4. Informes. Para este tipo de intervenciones se considera, más que el resultado final, el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, los informes serán más de carácter cualitativo que cuantitativo y darán cuenta de cómo las prácticas y discursos, se han ido modificando gracias al modelo de servicio diseñado. También se considerarán los relatos  de los clientes, expresados en frases y discursos, y cómo ellos determinan el tipo de relación percibida y experimentada. En todo caso, la evaluación final será siempre colectiva y corresponderá al discurso final de la intervención construido entre consultor y el cliente.
   
   
5. Algunas Dificultades Posibles de Predecir: El lenguaje expresado por el consultor, podría llegar a ser disfuncional en culturas organizacionales, donde lo que realmente importa son los indicadores y resultados. Especialmente contrarios a este tipo de metodologías, serán aquellas organizaciones sin experiencia previa en desarrollo organizacional, ya que probablemente estarán más proclives a la recepción   de un asesor experto, que les diga qué hacer  en un plazo razonable y con resultados concretos,  que a una metodología que puede aparecer  sin “contundencia” práctica a simple vista.  Los discursos disociados entre, por ejemplo, ventas y servicios, pueden ser también un obstáculo sobre todo,  si ellos se encuentran en un nivel de extrema tensión. A su vez, este Modelo  requiere de consultores con experiencia que puedan integrar  las tensiones como oportunidades de aprendizaje y no como objeciones de los clientes frente a la metodología.