2. MODELOS ORIENTADOS A MEJORA DE PROCESOS.

Uno de los hitos históricos más relevantes en la historia de las intervenciones organizacionales, lo constituyen los Modelos basados en los conceptos de Calidad Total (Quality Management). Sus inicios se remontan a la segunda guerra mundial, donde uno de los focos fue la reconstrucción de la industria japonesa por parte de asesores norteamericanos. Uno de los cambios de enfoque más significativos,  fue orientar el control de calidad asociado al producto final (inspección) hacia el control del proceso, de manera de asegurar la calidad en todas las fases más críticas. La filosofía final es “dime lo que haces, cómo lo haces y regístralo para que cualquiera pueda verificarlo”. Esto es el principio básico de los sistemas de aseguramiento de la calidad tipo ISO 9000.

La cultura organizacional que se impulsa, es la satisfacción total de los clientes, por lo tanto, los procesos se diseñan e implementan de modo de cumplir y exceder las expectativas de quién recibe el servicio o producto. Todo esto en un círculo de mejora continua: medición, diseño, plan de acción, verificación mejora y nuevamente, medición. Estas intervenciones le proveen a las organizaciones una serie de técnicas y metodologías de mejora de procesos para el logro de mayor eficacia y eficiencia.  

La figura del líder se considera al servicio de la organización orientada al cliente final, en lo que se llama la pirámide invertida de organización.  Por lo tanto, los procesos se diseñan desde el cliente hacia la organización y no al revés. El líder, por tanto, vela por la satisfacción de sus clientes y por el cumplimiento de las promesas que la organización declara. Para lograr tal grado de coordinación interna, las áreas de la organización definen acuerdos de servicios internos asociados al logro de indicadores de cumplimiento los cuales también son controlados y gestionados para la mejora continua.

¿Cómo se abordaría el requerimiento del cliente en este modelo?

1. Entrevista Inicial: Los consultores llegarían con un check list. Conforme a las respuestas del cliente, tendrían una primera aproximación de las áreas y/o focos críticos a resolver. Tendrían especial dedicación en el cómo está formulada la visión y misión de la organización que están atendiendo. Utilizarían un lenguaje técnico y se basarían en modelos de gestión de la calidad total para sus diagnósticos similares a los de Malcom Baldrige,  el EFQM Europeo  o la FUNDIBEQ Iberoaméricana.
   
   
2. Propuesta: La propuesta tendría un especial énfasis en los procesos involucrados en los servicios al cliente. Se considerarán los indicadores críticos como, por ejemplo, plazos de entrega, tiempos, estandarización de respuestas frente a requerimientos entre otros.  Se revisará el Balance Scorecard de la organización y se definirán los objetivos del proyecto traducidos en indicadores insertos en algunas de las categorías del propio Balance. Los procesos definidos de cara al cliente, se levantarán y mapearán en flujos, definiendo las métricas y los focos de mejora.
   
   
3. Estrategia de Despliegue: La metodología será formulada conforme a la información levantada en la entrevista inicial. Se definirán focos inmediatos de mejora los cuales serán abordados en grupos de personas de una misma área o de áreas transversales según sea la naturaleza del foco. A las personas se les entregará metodologías y técnicas para el diseño, implementación, seguimiento y control de planes y /o proyectos. La modalidad de aprendizaje podría ser presencial, a distancia o vía e learning, pero, el propósito central, será la transferencia de las técnicas para aumentar la probabilidad de logro de los planes. Los planes, a su vez, serán organizados en cuadros de mando de modo de llevar un control global del proyecto. EL consultor tendrá un rol activo en el proyecto, e intentará que la organización adquiera las herramientas para los fines e indicadores propuestos.
   
   
4. Informes. Los informes se planificarán en la carta gantt. Habrán informes de avance o parciales y un informe final. En general, el formato será en gráficos representativos de los logros obtenidos y se ordenarán sobre la base de modelos de gestión de la calidad. Se definirán las conformidades y las no conformidades respecto al modelo y se definirán nuevos focos de mejora. El informe mostrará el comportamiento de los indicadores  y el grado de eficacia y eficiencia en los procesos con los clientes y cómo ellos afectan la calidad en los servicios de la organización- cliente. Otro input relevante serán las quejas, reclamos y motivos de fuga de los clientes y cómo ellos son registrados y categorizados. Esta información les provee nuevos focos de mejora de manera de gestionar el mejoramiento continuo en forma sistemática.
   
   
5. Algunas Dificultades Posibles de Predecir. Aún cuando exista la confianza en los mecanismos de control de los indicadores y predomine un correcto mapeo de los procesos, no siempre estaría asegurada la participación y compromiso  de las personas. En definitiva, son las mismas personas que están de cara al cliente los que deben manejar los procesos de atención y acompañarlos en una acertada fluidez en la comunicación. Las motivaciones e intereses de las personas son fluctuantes y la variación no necesariamente es estadística y predecible. Por otra parte,  la sólo certificación en calidad o en un modelo de gestión de la calidad total, no le asegura a la organización el éxito y el reforzamiento de su propuesta de valor.  El consultor también puede convertirse en su propio enemigo al mantener una fe ciega en las técnicas y modelos, en desmedro de la reflexión y apertura al cambio y/ o improvisación.