4. MODELOS EXPERIENCIALES.

Tal como lo indica su nombre, el foco acá es la experiencia, en el sentido más amplio de la palabra. La experiencia lo es todo.  En efecto, la experiencia está determinada no sólo por la conducta, el proceso o el discurso, sino que también por las emociones y las “sensaciones” de los cinco sentidos de las personas. La orientación hacia el cliente, se vuelve una orientación hacia las personas y en el  caso de la calidad en los servicios, de personas atendiendo a personas. Pero además, la experiencia no sólo  incluye la interacción, sino que incorpora el lugar donde ocurre. La experiencia es, en definitiva, la intersección entre el proceso, la infraestructura (el espacio) y las personas. El origen de estos modelos, lo representan las teorías más humanistas en relación al aprendizaje, que tienden a promover  diálogos más apreciativos, para  generar círculos virtuosos de desarrollo y promover la capacidad de la organización para aprehender, anticipar y fortalecer su propio  potencial positivo. Las “mejores experiencias” puede que ya hayan ocurrido en la organización, por lo tanto, el foco estará en descubrir las experiencias de éxito y las variables que ahí intervinieron de manera de poder generarlas nuevamente. Al igual que en los modelos llamados “reflexivos”, se considera que el conocimiento “está” en la organización, por lo tanto, el consultor es un facilitador de experiencias, para distribuir de manera constructiva, el conocimiento como “mejores prácticas organizacionales”. Para los Modelos Experienciales, el aprendizaje incorpora la totalidad de la relación mente-cuerpo, con emociones, sentidos, por lo tanto, el aprendizaje está basado en la actividad y experiencia facilitada, envolviendo a la persona en su totalidad y en una “totalidad” en relación con otros.  Se aprende precisamente trabajando con otros. En este sentido, el líder promueve oportunidades de desarrollo para sus dirigidos. En un sentido más preciso, el liderazgo suele ser más móvil y flexible transformándose más en una función o rol  que un rasgo de una persona en particular.

Por otra parte, las dimensiones de tiempo se extienden en un antes, durante y un después y no sólo en un momento preciso de interacción. Debido a esto, la percepción y las emociones son gestionadas en un proceso de desarrollo continuo. El conjunto de experiencias, hacen que los clientes puedan llegar a ser leales a la marca y abogar por ella en relación a otro,  como consecuencia de la construcción de una relación afectivo/emocional/racional que establece con la “marca” de la organización.

1. Entrevista Inicial con el Cliente: Los consultores llegarán frente a su potencial cliente con un discurso apreciativo-positivo. Verán las experiencias de mayor éxito de su cliente y sobre la base de ellas, definirán los focos de desarrollo para el fortalecimiento de una cultura de calidad en los servicios. Sus presentaciones, estarán orientadas a mostrar experiencias concretas, principalmente, visuales y la misma entrevista, será considerada como la facilitación de una experiencia,  que pretenderá ser percibida como positiva por el potencial cliente. 
   
   
2. Propuesta: La propuesta tendrá un especial énfasis en el tipo de actividad a ser sugerida para el cliente. Habrá una etapa de diseño donde se elaborará un Mapa de Experiencia del Cliente en un antes, durante y después de la interacción en cada punto de contacto que, en este caso, se llamarán puntos de experiencia. La metodología de construcción de Mapas estará determinada por variables de procesos de atención, infraestructura (colores, ambientación, olores, visual, layout del cliente, señalética) y las personas que atienden. En particular, más que la conducta expresada en un protocolo, se considerara la experiencia entre cliente y proveedor del servicio como un todo. El diseño del Mapa de Experiencia del Cliente dará cuenta de los puntos críticos y de las oportunidades de desarrollo de la organización. La construcción del Mapa, se realiza en forma ideal, con la participación del cliente en un focus groups integrativo entre organización y cliente. También se indagará a clientes y colaboradores, no sólo el cómo debería ser la experiencia sino que también, el cómo podría llegar a sorprender la experiencia haciendo que ésta realmente sea diferenciadora y que impacte de manera tal, que pueda llegar a ser comentada a otros que quisieran experimentarla.
   
   
3. Estrategia de Despliegue: Una vez definido el Mapa de Experiencia del Cliente en los eslabones más estratégicos de la organización, el mismo ejercicio, se despliega hacia todas las unidades, las cuales van enriqueciendo con mejores prácticas el diseño inicial. En este sentido, la alta dirección de la organización entrega “el mínimo” para que el resto de la organización aporte “el máximo”, en un proceso que se suele llamar de “construcción colaborativa”. En el caso de utilizar la modalidad de talleres, éstos serán diseñados e implementados de manera, especialmente, “entretenida” para los participantes puesto que se desplegarán una serie de actividades que movilizarán los cinco sentidos de los asistentes, en una dinámica ágil y atractiva. Se tendrá especial cuidado en el manejo de las emociones de la organización  y de las personas, especialmente, de las expectativas que puedan generarse con este tipo de metodología. Sin embargo, el principio que opera, es la preocupación y el énfasis en la persona que atiende a un cliente, cómo ella reacciona frente a situaciones complejas y su relación con la organización en términos de  fluidez. Es la organización que se debe hacer cargo de la experiencia total en cuanto involucra a personas. En este Modelo una pregunta crítica,  es la propuesta de valor para cada participante del proyecto.
   
   
4. informes. Las experiencias se mostrarán como relatos. Los informes explicitarán las experiencias en cada fase del proyecto. Esto podrá ser complementado con estudios más cuantitativos, pero lo que predominará es el registro de la experiencia final. Además, incorporará otras categorías de análisis del proyecto, como son la cantidad y calidad de mejores prácticas, los requerimientos hacia unidades de apoyo, el grado de participación, asistencia y compromisos de las personas y también los relatos de los clientes. De alguna manera, este modelo impulsa la generación de nuevas formas de recolección de información relevante, proporcionada por los clientes y colaboradores.
   
   
5. Algunas Dificultades Posibles de Predecir: Uno de los mayores desafíos para este Modelo, es el logro de sinergia entre los principales actores de la organización (que tienen una injerencia directa en la experiencia del cliente) de manera de lograr una propuesta de valor que sea intencionada, consistente, y realmente valorada por el cliente. Como la experiencia es el resultado de los procesos, infraestructura y las personas,  implica el diseño de un modelo integrador y coherente que pueda dialogar, en forma armónica, con las otras iniciativas de la organización y sea considerada, de verdad, como estratégica para el negocio. De la misma manera,  el consultor corre el riesgo que su intervención  sea evaluada sólo en términos de la “actividad” aislada y no como parte de un proyecto, aún cuando así sea definido desde un principio. El “recordatorio” de lo estratégico del proyecto para la organización será un indicador de los desligado o incorporado que esté en el tiempo.
   

PALABRAS FINALES.

El ejercicio de hacer una clasificación tiene, por su misma naturaleza, la limitación de dejar fuera otras aproximaciones en el plano de la consultoría estratégica.  Pero también tiene  la ventaja de empezar a aventurarse en la construcción de un contexto y cómo esté le da sentido a una actividad  que crece en forma acelerada. Los cambios a los que estamos expuestos, facilitan este tipo de ejercicios de manera de empezar a construir otras nuevas maneras de organización y de prácticas consultivas.

BIBILOGRAFÍA DE APOYO