6. CLIMA LABORAL Y CALIDAD DE LOS SERVICOS INTERNOS ¿RELACIONADOS?

En nuestras intervenciones, hemos constatado una relación significativa y positiva entre la calidad de servicios internos e indicadores de clima laboral. Todo indica que contar con un modelo proporciona una adecuada plataforma para la instalación de metodologías de mejora continua en clima laboral. En efecto, los modelos de servicios internos implican para el clima laboral lo siguiente:

1. Trabajar el Sentido:  Muchas veces se comete el error de orientar las acciones sin preguntarse el por qué y para qué de las mismas. Los líderes de la organización y sus respectivos equipos reciben los indicadores de clima laboral y les cuesta una enormidad relacionarlos con los objetivos de negocio viéndolos como desligados unos de otros. Tener claro el sentido, permite hacer sinergia, priorizar y definir adecuados focos de trabajo.
   
   
2. Propuesta de Valor: Íntimamente relacionado con el sentido, es la propuesta de valor que define con claridad el tipo de experiencia que se quiere propiciar al interior de la organización. La experiencia definida debe estar coherentemente vinculada con las necesidades y expectativas entre clientes internos. Si bien existe una propuesta de valor transversal para la organización, cada líder y equipo define una propuesta de valor diferencial que la perciben como propia y a la cual le confieren una mayor identidad.
   
   
3. Medición/ Estado Actual: Para poder definir los focos de trabajo, es importante definir las variables mediante las cuales se medirá el clima laboral como, asimismo las metodologías, tanto cualitativas como cuantitativas (o ambas) que se utilizarán. Las variables deberán responder a las necesidades estratégicas de la organización. Por esta razón, un mismo instrumento de medición no se aplicará, necesariamente, de igual manera en organizaciones diferentes. La rigurosidad en la medición permite un nivel de confianza que facilita la toma de decisiones en relación a los focos de mejora posteriores.
   
   
4. Resultados: Nuestras evidencias indican que, para la mejora de los indicadores de clima laboral, es indispensable una correcta y disciplinada comunicación de los resultados de la medición a todos los miembros de la organización. Se debe asegurar el entendimiento y comprensión de las variables de medición, la metodología utilizada, los informes asociados y, por supuesto, el sentido y la relación con los objetivos estratégicos. Nuestra sugerencia es que los resultados se homologuen a los formatos de satisfacción/insatisfacción propios de los estudios de calidad en los servicios. De esta forma es más sencillo el despliegue de los resultados bajo un formato común y rápido de comprender.
   
   
5. Definir brechas: Una vez que se mide, se deberá definir focos de trabajo (brechas) que sean relevantes, significativos, desafiantes y además posibles de alcanzar. Los focos son definidos por los equipos y líderes de la organización. No es sólo el área de Recursos Humanos la responsable del clima laboral, lo son cada uno de los líderes y equipos que conforman la organización y que, al recibir los resultados, definen sus propios planes de mejora. Cada foco, debe estar dentro de la zona de influencia directa, es decir, que sean altamente gestionables y traducidos a planes. Sin embargo, se definen algunos otros focos transversales a las áreas y que son declarados como estratégicos y responden a proyectos (y no a planes) de mejora de mediano y largo plazo.
   
   
6. Metodología para el Diseño e Implementación del Plan: Se debe proporcionar la metodología que mejor se ajuste a la realidad de la organización y a los objetivos a alcanzar. La metodología debe ser fácilmente comprendida, ejercitada antes de usarse, y aplicada de forma realista y concreta de modo que la mejora, sea inmediatamente transferida a la realidad laboral y se observen los beneficios de manera tangible. Este proceso puede ser facilitado externamente y, generalmente, se utiliza “lean six sigma” aún más simplificado y sencillo de lo que habitualmente se trabaja.
   
   
7. Mesa de Entregables: Los equipos implementan los planes de mejora y entregan evidencias de sus logros. Estas evidencias se suelen compartir en las llamadas mesas de entregables en las cuales, las nuevas prácticas, se validan y legitiman como nuevos hábitos de trabajo. Los hábitos de trabajo son la expresión de una metodología aplicada y asumida como “cultural”.
   

Con estos elementos, resulta más claro darse cuenta que, al contar con una mirada sinérgica e integral de la organización y trabajar desde la perspectiva de clientes, dimensiones que parecen desligadas del negocio, como lo puede llegar a ser el clima laboral, se incorporan ahora de manera natural y, por lo tanto, pasan a ser prioridad.